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研发项目管理

2007/10/30

一、前言

  项目管理是二十世纪五十年代末期发展起来的一种计划管理方法,它不只是IT行业所熟知的,还应用在各行各业。

二、项目和项目管理

  项目是一种临时的努力,旨在创造出产品和服务,其特征包括:

  1. 具有特定而明确的最终目标;
  2. 具有具体的开始和结束日期;
  3. 用合同、任务书或文件的形式发布;
  4. 每个项目可能只发生一次;
  5. 涉及成本、风险和时间管理计划;
  6. 对具体的结果有明确的描述;
  7. 支持企业的战略或业务发展;
  8. 靠项目团队的努力来实现。

  项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去,以满足或超过项目投资者的要求和期望,包括以下工作:

  1. 制定技术目标;
  2. 组建项目组;
  3. 制订项目计划;
  4. 处理范围变化;
  5. 控制实际进展;
  6. 整理、完善技术档案;
  7. 形成知识网络。

  满足投资者的要求和期望将涉及以下各因素间对竞争性需求进行的平衡:

  • 范围、时间、成本、质量;
  • 具有不同要求和期望的投资者;
  • 已识别需求和潜在需求(期望)。

  项目管理中的重大挑战:

  1. 系统规模与复杂性的增长;
  2. 对技能专业化要求增加;
  3. 组织及人员目标的不同;
  4. 组织适应于快速变化环境的困难;
  5. 创造性努力的独特性(缺乏由经验得来的标准,以指导在严格的时间、费用限制下有目的地研究发展工作;不确定性工作起主导作用)。

  影响项目成功的因素:

  1. 项目的目标、范围是否明确;
  2. 是否获得领导的积极支持;
  3. 项目的组织是否健全、稳定;
  4. 是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道;
  5. 是否具有有效的、全面的项目管理,严格的变更制度;
  6. 是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围;
  7. 项目经理的经验。

  项目失败的主要因素:

  1. 项目目标不明确;
  2. 缺乏有力的领导;
  3. 缺乏高层管理者的支持;
  4. 技术问题没有解决;
  5. 不合理的预测;
  6. 跨部门协作不得力;
  7. 计划和控制不力;
  8. 过多的不可控变动;
  9. 责、权、利不清;
  10. 资源配备、供给欠佳;
  11. 缺乏有效的沟通;
  12. 项目经理缺乏魅力、影响力。

  项目管理需要了解公司的企业文化、战略、业务、流程、组织结构与职责、人员状况等情况,这有利于项目管理的效率提高和项目成功率的提高。

三、项目组建

  在进行产品预研和立项之前应该做好充分的调研工作,包括:

  • 市场可行性调研;
  • 技术可行性调研;
  • 经济及成本可行性调研;
  • 知识产权调研;

  在调研过程中,应该充分利用资源共享的平台,与各职能部门及分支机构进行信息的交流,同时要咨询相关专家的意见,而不要单单利用个人的力量去闯荡。

  预研的时间:当该产品或项目在市场前景不明确、技术难度较大且暂无良好解决方案,该产品生产困难或较难发挥公司总体研发能力,但该项目有可能成为市场新的增长点或与公司战略相符,这时该项目可进入预研阶段。

  预研的目的:通过预研对整个产品在开发、生产、营销等全流程的各个环节上运作做出评估或对存在的技术与非技术难点寻找解决方法,以减少公司开发该项目的风险。

  预研的过程:项目进入预研后,由职能部门根据预研项目的性质、难度、相关人员的技术背景、目前工作安排等各种因素,草拟预研组人员名单并报请相关组织批准。然后职能部门根据市场情况、人力配备、待预研解决的问题性质等因素制订预研的“目标计划”,并以“预研任务书”形式正式备案。预研组根据任务书进行多方面的跟踪研究,并取得阶段性成果,最后由相关组织(专家组)对阶段成果进行评审,决定是否转立项或继续预研。

  项目经理在立项前要广泛收集各方面的市场信息,充分重视市场可行性分析,为决策结构提供重要的立项依据。进行可行性分析应注意以下问题:

  1. 项目经理从思想上充分认识到市场可行性分析的重要性,客观、现实地分析市场,而不应过于乐观或简单应付;
  2. 立项之前应多方面收集新产品的各种信息(包括已有厂家情况和市场总体情况);
  3. 对待立项产品未来发展趋势的预测和分析。

  《预研项目建议书》模板示例:

1综述

1.1预研项目提案

1.2预研项目风险

1.3建议

2项目背景和必要性

2.1项目背景

2.2项目必要性

2.3财经可行性

3预研目标

3.1预研目标、主要技术指标和参数

3.2预研产品规格及性能

4技术可行性

4.1项目的基本内容

4.2公司内可利用的相关技术资源

4.3关键技术及解决方案

4.4阶段评审、测试验收标准和方法

4.5技术风险分析及防范措施

5知识产权可行性

5.1国内外技术及标准跟踪研究

5.2专利技术情报的全面检索与充分利用

5.3关键技术知识产权保护策略

6市场可行性

7经济可行性

8预研项目计划

8.1项目工作任务和时间安排

8.2项目所需的人、财、物、信息等资源

8.3项目总预算和分阶段预算

8.4阶段划分、评审及测试验收

8.5计划风险分析及防范措

9其它

  项目的组织形式:

  1. 职能型组织结构(不注重客户,人们强烈忠诚于自己的部门,而不是项目或客户;但减少了重复工作,有专业化的好处。)
  2. 项目型组织结构(成本低效,项目间缺乏知识信息交流;但能控制资源,对客户高度负责)
  3. 矩阵式组织结构。

  组建项目一般采用矩阵式组织结构。

  矩阵式组织结构的主要特征是:

  1. 组织中存在“两个上级”系统;
  2. 双重评价系统与控制系统;
  3. 各层次人员各有其独特的重要作用;
  4. 职能部门往往有双重领导责任。

  矩阵式组织结构的优点是:

  1. 有利于加强责任制;
  2. 有利于充分利用技术部门的人力与物力;
  3. 有利于员工的专业增长;
  4. 有利于扩展员工的知识面与眼界;
  5. 易于适应工作任务与客观需要的变化;
  6. 有助于效益的提高;
  7. 有利于高层领导集中经理于全面性、长远性、战略性的决策。

  矩阵式组织结构的缺点和困难是:

  1. 为保持两个系统之间的平衡,需要管理上进行不断的调整;
  2. 需要在管理上不懈努力,以达到较高的经济效益;
  3. 双重报告制度引起矛盾和混乱;
  4. 渠道的增生会创造信息的阻塞;
  5. 责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难;
  6. 由于距离、语言、时间、文化等相去太远,这种混乱与矛盾也不易处理和解决。

  矩阵式组织结构应该注意的问题:

  1. 两个系统的经理在制订计划时要协商进行,包括计划的调整和人员的变动应相互周知;
  2. 考评应由两个系统的经理综合平衡考虑;
  3. 费用的核算应按项目开发时间和计划分摊;
  4. 项目经理对项目的全流程负责;
  5. 两个系统的经理应沟通灵活处理协调以及时满足客户和市场需求。

  一个实力强大、团队合作的项目组是项目的核心,也是项目成功的保障。作为项目经理,为了整个项目组的成功,不仅要给予项目组成员技术指导及管理方面的专门知识,还得加上个人无形而具深义的热情和支持。营造一个团结而宽松的工作氛围是项目经理的基本职责之一。因此,在足见项目组时就得从以下方面考虑:

  1. 建立一个结构合理的项目组;
  2. 寻找合适的人选,熟悉他们技术方面管理方面的长处和弱点,了解他们的能力;
  3. 树立并保持项目组的团队精神;
  4. 争取管理部门的支持;
  5. 项目组内经常的有效的沟通。

  不同管理层次的跨部门团队对不同类型的决策负责。

  组建产品开发团队PDT:项目经理是核心,带领组员以及外围组员开展原型构造、开发、测试、客户支持、市场、采购、生产、财务计划等工作;PDT是临时小组,它在项目开始时成立,在产品成功发布后解散;PDT成员在概念阶段一起作整个项目的计划,在计划阶段一起管理整个项目。

  项目经理的角色及义务是:

  1. 领导项目组
    • 指导产品从概念设计到市场接受
    • 保证实现设计、收益、市场份额及利润目标
    • 解决冲突
  2. 管理项目
    • 制定项目计划及预算
    • 确定和管理参与项目的人员或资源(与职能部门经理协调)
    • 跟踪相对于项目基线的进展
  3. 与管理层沟通
    • 提供项目进展状况
    • 准备并确定决策评审点
    • 作为产品领导
    • 提供对项目组成员的工作绩效评审的输入

  PDT小组成员的角色及义务:

  1. 小组的职能专家
    • 解决问题 
    • 在设计和项目决策时代表职能部门
    • 共同负责小组的最终结果
    • 对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报
    • 对功能部门的交付负责
  2. 与职能部门的桥梁
    • 向职能部门经理汇报项目情况
    • 应用职能部门的策略、工具和标准
  3. 协同外围小组的活动
    • 管理职能部门的项目计划和预算
    • 负责PDT与职能部门间的信息交换
    • 在职能部门内对设计或项目进行评审

  外围小组成员的角色及义务:

  1. 独立完成产品定义、市场交付、设计、测试等工作
    • 关注于特定的功能性任务
    • Just do it
  2. 在特殊情况下,PDT小组可能没有外围小组
    • 非常小的项目
    • 职能部门在项目中的工作不多

  职能部门经理的角色及义务:

  1. 提供技术领导
    • 定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准
    • 协调跨项目的技术合作
    • 制定并维护开发流程指导方针
  2. 发展并管理职能部门
    • 建立优异的职能部门团队
    • 执行职能部门预算
    • 雇佣或解雇员工、培训员工及对员工进行绩效考评
    • 领导职能部门项目
  3. 支持PDT工作
    • 参与项目开发的人员及资源
    • 参与设计及评

  项目经理的技能:

  1. 领导能力
  2. 人员开发能力
  3. 沟通能力
  4. 人际交往能力
  5. 处理压力的能力
  6. 解决问题的能力
  7. 管理时间的能力

  培养项目经理所需要的能力:

  1. 获取经验
  2. 寻求别人的反应
  3. 自我批评总结,改正错误
  4. 与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨
  5. 参加培训项目
  6. 参加组织团体
  7. 阅读
  8. 参加自愿活动

四、项目计划制定

  项目目标的标准:

  1. 明确性(Specific)
    • 最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成 
  2. 可度量性(Measurable)
    • 你能在多大程度上测量最终目标的完成情况
  3. 可完成性(Achievable)
    • 在规定的时间内,最终目标是否合理,能够实现?
  4. 相关性(Relevant)
    • 最终目标是否很重要、很有价值、是否值得进行下去?
  5. 可跟踪性(Time-Bound)
    • 你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗?

  如何写项目目标:

  • 我们要做什么?
  • 我们为什么要做它?
  • 它将于什么时候完成?
  • 需要哪些资源?
  • 如何评估它的效果?
  • 项目在哪里完成?

  项目计划的作用:

  1. 计划是连通团队的经脉
    • 压力自上而下充分传递
    • 提高团队工作效率
    • 明确职责
  2. 计划是走向目标的诺言
    • 确定工作总目标
    • 控制开发进程
    • 计划是工作的指南针
  3. 计划是交流沟通的工具
    • 工作得以量化
    • 获得关键路径
    • 合理地调配资源
    • 清晰地反映产品状态信息
  4. 计划是实现成功的保证
    • 规范开发活动
    • 约束和协调的依据
    • 问题的预警与防范

  一个完整的计划包括:

  1. 任务名称及层次
  2. 资源
  3. 成本
  4. 时间进度
  5. 完成标志
  6. 上层任务的约束
  7. 下层任务的配合
  8. 阶段里程碑

  计划制订的流程:

  1. 市场需求、技术现状、资源约束、开发规范
  2. 产品开发目标(柱状图)
  3. 工作描述和指导(WBS)
  4. 网络计划(一二级计划)(PERT)
  5. 主要或详细时间表(三级计划)(GANTT)
  6. 预算资源分配(资源经理)(曲线图)
  7. 工作计划的监控(合同书、监控计划、状态转移表)
  8. 计划的调整(计划更改单)
  9. 回到第1步循环,核心是PDT,对象是信息技术。

  计划制定的原则:

  • 产品计划的制订是由上往下制订,由下往上修改的过程;
  • 在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系;
  • 在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的基础上来制订产品的计划。

  计划制定的要素:

  1. 完整性
    • 是否包含了版本及所有特性的计划
    • 是否全流程的计划(硬件、软件、测试、制造、市场技术、技术支援、生产等)
    • 是否产品卖出去的计划(资料、宣传、操作指导等)
  2. 层次性
    • 是否根据产品的特点进行了分层
    • 每项活动是否分解到个人、时间不超过一周
    • 各层次之间配合关系是否明确
    • 特性是否归类
  3. 合理性
    • 计划进度是否符合市场需求
    • 技术难度及解决情况是否支撑
    • 资源需求是否合理
    • 资源需求是否可以保证
    • 各阶段、步骤、任务的时间安排是否合理
    • 关键物料的货期是否影响计划
    • 是否符合流程
    • 是否设置了关键路径和里程碑
    • 每个活动是否用结束的标志

  项目计划形成之前,最好先画WBS(Work Breakdown Structure)表,主要原理是:将任务逐级分解直至个人,在矩阵中体现为:先确定横向有多少结点,再将每一结点任务逐渐细化直到个人。WBS工作分解图实际上就是将一个复杂的开发系统分层逐步细化为一个个工作任务单元,这样可以将复杂、庞大的、不知如何下手的大系统划分成了一个个独立的能预测、计划和控制的单元,从而也就达到了对整个系统进行控制的目的。

  WBS的作用:

  1. 将大系统变成具体的小工作单元,使复杂变简单,难以预测变易于预测,难以控制变易于控制
  2. 是制定项目计划、编制项目预算、确定项目组织、分配工作的基础
  3. 使我们对开发项目情况有更加深入详细的了解,特别是对应做的工作有了更为透彻的概念
  4. 便于了解整个项目开发系统的结构,便于合作、协调

  WBS分解:

  1. WBS分解的原则
    • 将主体目标逐步细化分解,最底层的任务活动可直接分派到个人去完成
  2. WBS分解的方法
    • 自上而下与自下而上的充分沟通
    • 一对一个别交流
    • 小组讨论
  3. WBS分解的标准
    • 分解后的活动结构清晰
    • 逻辑上形成一个大的活动
    • 集成了所有的关键因素
    • 包含临时的里程碑和监控点
    • 所有活动全部定义清楚

  任务时间的估计和计算:

  1. 让某项活动的负责人进行该项活动的工期估计是较号的做法
  2. 任命一位有经验的人进行他们所负责项目的工期估计
  3. 历史数据可以作为参考
  4. 估计应既富于挑战性,又符合实际,稍微激进些的估计比过分保守的估计要好些

  对高度不确定性任务时间的估算:

  1. 最可能时间:根据以往的直接经验和间接经验,这项工作最可能用多少时间完成,也就是我们一拍脑袋所确定的时间
  2. 最乐观时间:当一切条件都顺利时该项工作所需时间
  3. 最不利时间:在完成过程中不利条件都在起作用时该项工作需要的时间

  加权求平均值:

    计划时间=(最乐观时间+最可能时间*4+最不利时间)/6

  PERT网络计划评审技术是以网络图的形式制定计划,求得计划的最优方案,并据以组织和控制开发过程,达到预定目标的一种科学管理方法。

  1. 用网络图来表达一项开发计划中各工作(阶段、模块等)的先后顺序和相互关系
  2. 通过计划找出计划中关键工序和关键路线
  3. 通过不断完善网络计划,选择最优方案并付诸实施
  4. 在计划执行的过程中进行有效的控制和监督,保证合理地使用人、财、物,按预定目标完成任务

  向关键工作要时间,向非关键工作要资源。

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